Sector: Comunicación interna

La sostenibilidad ha dejado de ser un atributo reputacional para convertirse en un factor estructural en la relación entre talento y empresas. El llamado talento green ya no es un nicho: está redefiniendo cómo las organizaciones atraen, desarrollan y fidelizan profesionales.

El cambio es especialmente visible en la evolución de las habilidades. Según el LinkedIn Global Green Skills Report, la demanda de talento con competencias vinculadas a sostenibilidad está creciendo casi el doble de rápido que la oferta disponible, lo que evidencia una brecha relevante en el mercado laboral. Pero más significativo aún es que estas habilidades han dejado de ser especializadas: hoy se integran en todo tipo de roles, consolidándose como una capacidad transversal dentro de las organizaciones.

Este fenómeno no es aislado. El Future of Jobs Report  del World Economic Forum identifica la transición ecológica como uno de los principales motores de transformación del empleo hasta 2030, impulsando tanto nuevos perfiles como la necesidad de incorporar competencias verdes en múltiples funciones.

Para las áreas de Employer Branding, este contexto supone un cambio de enfoque. Si hasta ahora la sostenibilidad se articulaba principalmente como parte del relato de marca empleadora, hoy empieza a actuar como un elemento estructural de la propuesta de valor al empleado.

Esto implica evolucionar desde una lógica de comunicación hacia una lógica de experiencia. Ya no se trata únicamente de decir, sino de demostrar: cómo se desarrollan estas competencias dentro de la organización, cómo impactan en el día a día de los equipos y cómo se conectan con oportunidades reales de desarrollo y crecimiento profesional.

En paralelo, la creciente transversalidad del talento green introduce un reto adicional: la sostenibilidad deja de ser responsabilidad de áreas concretas para convertirse en una competencia distribuida. Esto obliga a repensar tanto la narrativa como la propia arquitectura de la EVP, integrando estos elementos en cultura, liderazgo y desarrollo del talento.

Las organizaciones que están avanzando con mayor solidez comparten un patrón común: no posicionan la sostenibilidad como un claim aislado, sino como una palanca real de transformación interna. Incorporan formación en competencias green, vinculan estos conocimientos a negocio y, sobre todo, comunican desde la evidencia y la experiencia.

El resultado es un cambio de paradigma en la marca empleadora. La sostenibilidad deja de ser una narrativa aspiracional para convertirse en un factor de credibilidad.

Porque en un mercado cada vez más competitivo y exigente, el talento no solo busca propósito: busca coherencia. Y en ese contexto, el talento green no es solo una tendencia. Es un nuevo estándar que está redefiniendo qué significa, hoy, ser una empresa atractiva.

Teresa Rodríguez Bermúdez, consultora senior de Grayling

Durante años, la conversación sobre talento se ha centrado en perfiles universitarios. Sin embargo, hay un debate que ha permanecido en segundo plano y que hoy se ha vuelto crítico para la competitividad de las empresas: la escasez de talento técnico procedente de Formación Profesional (FP).

No es un problema nuevo, pero sí cada vez más urgente. En España, cerca del 47% de las ofertas de empleo ya requieren titulaciones de FP, una cifra que supera ampliamente la demanda de perfiles universitarios (Observatorio de las Ocupaciones). Y, aun así, las empresas siguen teniendo dificultades para cubrir estos puestos.

El déficit es especialmente visible en sectores como la industria, la construcción, la logística, la automoción o la energía. En el caso de la transición energética —uno de los grandes motores económicos actuales— la necesidad de técnicos es evidente. Según el Instituto de Ciencias del Empleo y las Relaciones Laborales (ICER), España necesitará incorporar entre 3.900 y 5.700 nuevos profesionales en los próximos tres a cinco años, especialmente en ámbitos como la instalación y mantenimiento de renovables, redes o almacenamiento. A esto se suma que, según la Guía del Mercado Laboral de Hays, el 85% de las empresas del sector ya reconoce tener dificultades para encontrar estos perfiles. Pero este desajuste no es exclusivo de la energía: se replica en múltiples sectores donde los perfiles técnicos son cada vez más difíciles de encontrar.

Aquí es donde se produce la paradoja. Mientras las empresas compiten por atraer talento, existe una base de perfiles con alta empleabilidad que no se está desarrollando al ritmo necesario. El problema no es solo de volumen, sino también de percepción, de orientación y de conexión entre el sistema formativo y la realidad empresarial.

En este contexto, la Formación Profesional emerge como una de las palancas más relevantes para cerrar esta brecha. Europa ha marcado una dirección clara: situarla en el centro del desarrollo económico y la competitividad. Sin embargo, más allá del marco, la clave está en cómo se aterriza. Anticipar necesidades a través de inteligencia de habilidades, impulsar modelos duales que combinen aprendizaje y experiencia real, desarrollar microcredenciales que certifiquen avances concretos y reconocer el aprendizaje previo son palancas fundamentales.

Pero hay un elemento que a menudo se pasa por alto: este reto no se resuelve únicamente desde el sistema educativo o desde la empresa. Requiere un cambio de percepción y una acción coordinada de todo el ecosistema. Orientadores, familias, profesores, administraciones públicas, medios de comunicación, reclutadores y hiring managers influyen —de forma directa o indirecta— en cómo se valora y se elige la FP. Sin una mayor sensibilización y alineación entre todos estos actores, será difícil revertir la situación al ritmo que exige el mercado.

En este escenario, contar con rutas formativas claras y acreditaciones reconocibles deja de ser un “nice to have” para convertirse en una condición imprescindible. Las organizaciones que consigan estructurar estos itinerarios no solo cubrirán mejor sus necesidades de talento, sino que también ofrecerán algo cada vez más valorado: visibilidad de futuro profesional.

Y aquí es donde el Employer Branding adquiere una dimensión estratégica.

Cuando el talento es escaso, no basta con tener una buena propuesta: hay que hacerla comprensible, creíble y relevante para quienes están tomando decisiones sobre su futuro profesional. En el caso de la FP, esto implica explicar con claridad qué recorrido ofrece la compañía, qué aprendizaje se produce en el día a día y qué oportunidades reales existen a medio plazo.

Desde Grayling, vemos que las organizaciones que están logrando avanzar en este reto son aquellas que consiguen hacer visible esa apuesta de manera creíble. No se trata solo de construir una narrativa atractiva, sino de respaldarla con hechos. Una propuesta sólida para el talento de FP combina tres elementos: una historia clara sobre las oportunidades que ofrece la compañía, líderes que acompañan ese desarrollo en el día a día y evidencias tangibles que lo respaldan.

Evidencias que pueden ser tan concretas como personas que se incorporan desde FP y evolucionan hacia roles de mayor responsabilidad, equipos que adquieren nuevas capacidades o proyectos que salen adelante gracias a ese talento. Porque, en un contexto de escasez, lo que realmente marca la diferencia no es lo que se promete, sino lo que se demuestra.

Las organizaciones que consigan activar este tipo de talento antes que el resto no solo reducirán sus tiempos de cobertura o mejorarán su productividad. También construirán una ventaja competitiva difícil de replicar: una cantera propia de profesionales cualificados, alineados con sus necesidades reales y comprometidos con su proyecto.

Porque, en última instancia, la pregunta no es si habrá talento técnico disponible en el mercado, sino quién será capaz de desarrollarlo.

Y ahí es donde se marca la diferencia.

Teresa Rodríguez, consultora senior de Employer Branding, Comunicación y Experiencia de Empleado

En un entorno laboral cada vez más exigente y consciente, los criterios ESG han dejado de ser un asunto exclusivo de sostenibilidad o cumplimiento normativo. Hoy, también son un factor decisivo en la percepción de la marca empleadora. Las personas buscan algo más que un salario competitivo o beneficios atractivos: valoran trabajar para organizaciones con un propósito del que se sientan parte y merezca la pena.

Esta transformación redefine la forma en que las empresas deben construir su Propuesta de Valor al Empleado (EVP) y comunicarla de forma auténtica. Según datos de Universum, las EVPs que integran un propósito inspirador han experimentado un aumento interanual del 11%, y los mensajes sobre sostenibilidad, medidos ahora por primera vez, alcanzan el 22%.

No obstante, incorporar los valores ESG en la Propuesta de Valor al Empleado (EVP) y en la Experiencia del Empleado (EX) no puede ser un gesto simbólico ni meramente estético. Es fundamental que se trate de una decisión estratégica y coherente, que se materialice en acciones tangibles y vivencias reales. Para lograrlo, es necesario revisar y rediseñar cada etapa del ciclo de vida del empleado —desde la selección hasta el desarrollo profesional y la desvinculación— garantizando que cada una refleje el compromiso real de la empresa con la sostenibilidad, la equidad y la ética

Por ejemplo, implementar programas de voluntariado corporativo, políticas de diversidad e inclusión, beneficios relacionados con el bienestar físico y mental, así como prácticas laborales sostenibles son formas tangibles de dar vida a los valores ESG. Cuando estas iniciativas están integradas en la cultura organizacional y en el marco de la Propuesta de Valor al Empleado dejan de percibirse como acciones aisladas y los empleados las reconocen como auténticas, lo que refuerza su compromiso y sentido de pertenencia.

La comunicación también juega un papel esencial y debe abordar tanto el plano interno, para que los empleados comprendan y vivan el compromiso ESG, como el externo, para atraer talento alineado con los valores de la compañía. Es fundamental, por tanto, construir un relato que esté alineado con la estrategia, propósito y valores de la organización; que conecte con las motivaciones reales de los candidatos; y que sea vivido y validado por los propios empleados. No se trata de contar lo que se quiere ser, sino de mostrar lo que ya se está haciendo.

Cuando los valores ESG y la experiencia del empleado se alinean de manera estratégica, los beneficios son múltiples. La marca empleadora se fortalece, ya que la organización comienza a ser percibida como una empresa con propósito, ética y comprometida. Esto también impacta en la reputación corporativa, generando un mayor reconocimiento por parte del mercado, los inversores y las comunidades. Asimismo, incrementa la motivación, los empleados se sienten alineados con los valores de la empresa y comprometidos con su propósito. Esta conexión también influye en el compromiso del talento, ya que las personas tienden a permanecer en lugares donde sienten que su trabajo tiene un impacto positivo.

El verdadero valor de los criterios ESG no reside solo en su capacidad para mejorar la reputación o cumplir con regulaciones, sino en su poder transformador sobre la cultura organizacional y la experiencia del talento. Integrarlos en la EVP, vivirlos en el día a día y comunicarlos con autenticidad permite construir una marca empleadora coherente, humana y sostenible.

Blanca Salgado de Corral, consultora senior de Employer Branding, Experiencia de Empleado y Comunicación Interna

En el actual contexto económico, donde las condiciones y las dinámicas laborales están en constante cambio, atraer y retener talento continúa siendo un desafío y una prioridad para muchas organizaciones.

Casi 4 de cada 5 empresas de todo el mundo tienen dificultades para encontrar el talento que necesitan en 2023, de acuerdo con Universum. El compromiso continúa en declive y baja del 60% al 52% en Europa, según datos de Kicentric. Gallup incluso estima que el bajo nivel de compromiso cuesta a la economía mundial 8.800 millones de dólares. Esto supone el 9% del PIB mundial, una cifra nada desdeñable.

La estabilidad se ha convertido en la excepción, los profesionales cuentan ahora con más opciones y mayor confianza y seguridad a la hora de plantearse un cambio de trabajo. Incluso los empleados satisfechos en términos generales no cierran la puerta a buscar mejores oportunidades. Tal y como indica un reciente estudio de Michael Page, el 92% de los empleados españoles están abiertos a nuevas oportunidades y el 55% está están en búsqueda de empleo activa actualmente o tienen previsto hacerlo en los próximos 6 meses.

En este escenario, las empresas son menos optimistas en cuanto a las perspectivas de disponibilidad de talento en los próximos cinco años, según diagnostica el World Economic Forum.

Es justo en estos momentos de enfriamiento económico y endurecimiento del entorno de contratación cuando las estrategias de Employer Branding cobran mayor importancia. Y en este complicado panorama hay cinco tendencias clave que las organizaciones deben tener en cuenta a la hora de impulsar la marca empleadora:

• La experiencia: cuidar la experiencia y comunicar de forma coherente la Propuesta de Valor al Empleado a lo largo de todo el ciclo de vida del talento, desde el mismo proceso de selección y el “onboarding” hasta la desvinculación con la compañía, es clave para mantener el compromiso. No hay que olvidar tampoco que la “experiencia del cliente” y la “experiencia del empleado” están intrínsecamente relacionadas. Las organizaciones que se preocupan por ofrecer una buena experiencia a sus empleados crean una cultura positiva y fomentan la satisfacción y el compromiso, por lo que estarán mejor posicionadas para brindar una excelente experiencia al cliente.
• Énfasis en ESG: los criterios ESG también desempeñan un papel cada vez más relevante en las estrategias de Employer Branding. Empleados y candidatos buscan organizaciones que sean socialmente responsables. Será fundamental actualizar y reforzar el conocimiento del propósito. También, incorporar el posicionamiento ESG en la Propuesta de Valor al Empleado y comunicarlo con eficacia y de forma diferencial, tanto externa como internamente. Por supuesto, este deberá materializarse con hechos y realidades, para lograr credibilidad y autenticidad.
• Personalización y segmentación: no todos los candidatos y empleados son iguales, tienen diferentes necesidades y expectativas. Será esencial fomentar la escucha continua para responder a las aspiraciones y necesidades de cada uno, y con ello adaptar los mensajes y acciones para lograr una comunicación más efectiva y relevante. En este punto, el uso de tecnologías avanzadas como la Inteligencia Artificial y el análisis de datos jugará un papel clave para recopilar información relevante y lograr así una comunicación más personalizada, que aumente la conexión emocional con los candidatos y empleados y fortalezca, así, la marca empleadora.
• Enfoque en la diversidad e inclusión: para atraer y retener el mejor talento, las empresas deberán demostrar un compromiso real con la diversidad y la inclusión. Esto incluirá la promoción de un entorno de trabajo inclusivo, la equidad salarial, la implementación de programas de desarrollo y la adopción de prácticas de reclutamiento sin sesgos. Las compañías que se enfoquen en la diversidad e inclusión fortalecerán su marca empleadora al atraer a candidatos diversos y generarán una cultura más innovadora y creativa.
• Uso estratégico de la tecnología: la inteligencia artificial y la automatización serán herramientas clave para mejorar los procesos de reclutamiento y selección, permitiendo procesos más eficientes y objetivos. Las organizaciones que aprovechen la tecnología de manera efectiva mejorarán su imagen como empleadores innovadores.

Estas tendencias constituyen algunos de los pilares clave en la construcción de una marca empleadora sólida y atractiva. Aquellas organizaciones que se adapten a ellas y prioricen el Employer Branding estarán en una posición más ventajosa para competir en el mercado laboral y asegurar el talento necesario para lograr su éxito en el futuro.

Blanca Salgado, Consultora senior de Employer Branding y Comunicación Corporativa en Grayling España